Das Gebrüder-Wright-Prinzip

Muss man erst einmal bevor wenn man die Welt verändern will etwas ganz anderes machen?

Die Gebrüder Wright stehen am Anfang der Luftfahrt. Und das nicht nur wegen des ersten Fluges eines Schwerer-als-Luft-Flugzeuges. Fast noch wichtiger war es, dass sie mit der 3-Achsen-Steuerung allen zukünftigen Piloten die Möglichkeit gaben zu bestimmen, wo sie hinfliegen wollten.

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Aber sie begannen ihren Weg nicht mit dem Flugzeug, denn wer hätte schon über Jahre von etwas leben können, was es noch gar nicht gab? Schlimmer noch: was es in der Vorstellung der meisten Leute überhaupt nicht gab!

Die Gebrüder Wright besaßen eine Fahrradfabrik, die aus einer Reparaturwerkstatt für Fahrräder entstanden war. Etwas wortwörtlich Bodenständiges. Diese Fabrik begründeten sie inmitten eines Fahrradbooms in den USA, mit sicheren Absatzmärkten. Eine Fahrradfabrik zu betreiben bedeutet hier, einen Zeitpunkt der S-Kurve nutzen, zu dem das entsprechende Produkt schon fest etabliert ist, statt sich den Stress zu machen, ganz am Anfang des langen Anlaufs der S-Kurve etwas Neues zu tun. Mit dem Effekt, dass die Gebrüder dadurch permanent Geld generierten, mit dem sie das betreiben konnten, was sie eigentlich unternehmen wollten, was aber zu diesem Zeitpunkt völlig aberwitzig war, im ökonomischen Kontext der Zeit „sinnfrei“.

Das ist das „Gebrüder-Wright-Prinzip“: mit etwas Etabliertem Geld verdienen, um in der übrigen Zeit von jeglicher Kritik und Verantwortung frei zu tun, was man für richtig hält. Selbst wenn das sonst keiner tut.

Klar mag man sich jetzt vorstellen, dass Fahrräder und Flugzeuge etwas miteinander zu tun haben, die Gebiete sind also doch nicht völlig unabhängig. Es sind schließlich beides mechanische Tätigkeiten. Aber es dreht sich um die Spielregeln, nach denen man arbeitet. Fahrräder waren eben angesagt und deshalb konnte man damit Geld verdienen. Flugzeuge hingegen waren der nächste Schritt in der Menschheitsentwicklung, ein Bruch mit den Spielregeln. Sie waren, was der russische Kosmist Nikolai Fjodorow  die „Umorientierung von horizontal zu vertikal“ nannte: von Kanonen zu Mondraketen, von Fahrrädern zu Flugzeugen.

Das Gebrüder-Wright-Prinzip passt zu Investmenttipps, die dynamische Systeme betrachten: Play safe für die Basisstruktur, mit etwas Langweiligem, was sicher Geld generiert. Und mit einem kleinen Anteil durchknallen. Aber dann völlig. Auf die fundamentalen, explosiven Durchbrüche setzen. Die eine Seite finanziert die andere. Und die andere Seite hebt das System in die Vertikale.

Mit diesem Hintergrund können wir auch erkennen, welche Dinge tiefgreifende Innovation behindern wie z.B.:

  • Regeln, dass jedes Projekt aus sich heraus rentabel sein muss. Und zwar direkt.
  • Steuervorschriften, bei denen man Verluste aus einer Aktivität nicht mit einer anderen gegenrechnen kann.
  • Unternehmen, bei denen zu schlanke Strukturen bewirken, dass es keine Schutzzonen für neue Vorstellungen gibt.

In so einem Umfeld bleibt einem nichts übrig, als wie die Gebrüder Wright das Unternehmen selbst zu gründen.  Und es ist erneut eine Steilflanke für die Dilettanten, die DIYer, die Amateure, die ausschließlich nach ihren eigenen Vorstellungen in ihren Freiräumen etwas beginnen, was in einem normalen ökonomischen Kontext nicht tragbar wäre. Und deshalb im Moment die Welt von Open Source und 3D-Druck mit Ansätzen füllen, die bisher unvorstellbar waren. Dilettanten,  die etwas tun können, was im alten System „sinnfrei“ ist.

Vielleicht müssen sie aber vorher das Äquivalent einer Fahrradfabrik gründen …

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AABA (Teil 2)

Kreative sind nicht zum Jammern da, sondern um neuartige Lösungen zu finden. Was also tun, wenn man mit AABA konfrontiert wird?

Tragisch ist, dass es in der Regel an der “Formulierung” liegt. Neue Ideen, wenn auch nichtsprachlich gewonnen, müssen formuliert werden, um für andere zugänglich zu werden. Und diese Formulierung ist oft die sprachliche Struktur der alten Lösung. Insbesondere die neue Sinnstruktur ist oft sprachlich nicht fassbar, ein neues “Zeitgefühl” nur „online“ erlebbar, jegliche Formulierung ist schon ein müder Abklatsch. Versucht der Change-Maker die sprachliche Vermittlung, verstrickt er sich sofort in der Struktur des Gestern.

Kein Wunder, dass sich viele Kreative seit Henry Miller über die Beatnicks bis hin zu Steve Jobs vom Zen-Buddhismus angezogen fühlten. Dessen schräge Dialoge wie “Was ist der Klang einer klatschenden Hand?” sind durch logische Ableitung nicht zu ergründen. Sie beruhen auf der Erkenntnis: wer vom Wort gefangengenommen wird, verliert den Sinn.  In der Verwirrung aber kann dem Lernenden nach einiger Zeit der sinnlichen Auseinandersetzung mit diesem Paradoxon klar werden, dass die Antwort auf “einer anderen Ebene” liegt. Steve Jobs war davon fasziniert, dass Zen Intuition und Spontaneität über das intellektuelle Verstehen stellte. Seine Methode, unerwartete Kommentare abzugeben, um die geistige Schärfe der Leute zu testen und sie aus dem Gleichgewicht zu bringen, wurde dann auch “Zen-verrückter” Führungsstil getauft.

Alltagstauglicher ist da schon die Methode, das Neue in kleine Häppchen zu zerlegen,Chunking genannt. Damit ergibt sich aber ein Problem: der Change-Maker argumentiert dabei immer noch im Koordinatensystem des Alten. Nehmen wir als Beispiel für verfehlte diplomatische Bemühungen die traurige Geschichte eines Mannes vor einigen hundert Jahren, der auszog, den Menschen eine schöne runde Welt mittels Chunking zu erläutern:

“Seht” sprach er zu einer Gruppe von Wissenschaftlern, die der offensichtlichen Tatsache anhingen, die Erde sei flach, “ihr könnt euch sicher eine schöne flache Erde vorstellen (allgemeines Nicken). Und darüber noch eine flache Erde, mit eine bisschen weniger Durchmesser (immer noch allgemeines Nicken). Dies wiederholt Ihr jetzt mehrmals, immer mit ein bisschen weniger Durchmesser. Oberhalb der flachen Erde und dasselbe unterhalb. Wenn Ihr euch nun von außen diesen Stapel an Scheiben anschaut, sieht der nicht einer Kugel verblüffend ähnlich?”. Die Folge war allgemeines verneinendes Kopfschütteln.

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Was hat der diplomatische Change-Maker falschgemacht? Er spielte nach den Spielregeln der Anderen und erklärte seine neue Sicht der Welt in einem Kontext, in dem sie einfach falsch war!  Falls der Zuhörer den Quantensprung nicht in seinem Gehirn mit vollzieht, ist es völlig unmöglich, den Change-Maker zu verstehen.

Es bleibt das Primat des Handelns. Prototyping, um das Neue sinnlich erfahrbar zu machen und sonst: Einfach das Neue leben, bauen, nutzen! Plötzlich abstrakte Kunst malen, eine Tonleiter aus zwölf Tönen statt acht nutzen, die bisher geraden Räume des Universums krummbiegen, den Menschen ein iPhone in die Hand drücken oder was wollten Sie als B in die Welt bringen?

AABA (Teil 1)

Auch „Genies“ wie Salvador Dali müssen sich gelegentlich Prüfungen unterziehen. Schließlich will der angehende Künstler ja vom jahrhundertelang gewachsenen Wissen der alten Meister profitieren und durch diese Unterwerfung unter das Gestrige nachweisen, dass er sein Gewerbe auf vernünftiger Basis betreibt.

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Ziemlich langweilig, nicht? Klar, deswegen leistete sich Dali auch einen einem Kreativen angemessenen Abgang: vor der Abschlusskommission seiner Ausbildung boykottierte er die Prüfung mit der Bemerkung, dass gewöhnliche Sterbliche ihn gar nicht beurteilen könnten. Er wollte seine Maßstäbe ausschließlich selber setzen.

Und er hatte recht! Er als unkonventioneller Traumtänzer wäre zu leicht mit AABA konfrontiert worden, einer Waffe, die sich Kreativen entgegenstellt wie Luftminen im Videospiel.

Was ist AABA? Keine schwedische Popgruppe, schon eher die Grundform der meisten Jazzstandards: zweimal der Grund-Groove, dann ein kleiner Ausflug in neue Welten, um im Schluss-A wieder in vertraute Gefilde zurückzukommen. Eine strikte Form, um die Welt des Unbekannten zu erobern.

Das A im AABA der Kreativität  ist das Altvertraute: das geltende Paradigma, die geltende Meinung, was gerade als “gesunder Menschenverstand” gilt. Und eben auch die Formulierungen und Glaubenssätze, die Kreative jahrelang zu hören bekommen. Deshalb Double-A. AA. Für die Tausende von Malen, die Standardformulierungen durch die Ohrmuschel dringen. Und nach Jahren steht ein Change-Maker auf  und sagt . . . .: “B”. Die neue Spielregel, der zündende Satz nach der Bisoziation, der Glaubenssatz nach dem Zerbrechen der Mauer.

Die Chancen stehen gut, dass dem Change-Maker  bloßes Unverständnis entgegenschlagen wird. Da also davon ausgegangen wird, dass dieser “Unwissende” nur nicht verstanden hat, worum es sich dreht (obwohl der Kreative sich dies schließlich schon einige Jahre anhört), wird ihm mit großem Enthusiasmus folgendes vorgehalten: “A”.

Nicht jeder hat wie der erste Überwinder der Schallmauer ein Fanal wie den Überschallknall zur Verfügung, der etablierte Denksysteme sekundenschnell in den Köpfen aller Menschen kippt. Daher steht der gewöhnliche Change-Maker im Alltag vor dem Problem, dass sein Gegenüber ihn nicht verstehen kann. Ein neuer Glaubenssatz („Ich kann Autos für die Massen bauen“ von Henry Ford) ist eben nicht nur dieser Satz sondern ein neuer Kontext (z.B. breiter Wohlstand), ein neuer Erklärungsrahmen (wie Massenproduktion), manchmal ein neues Paradigma und neue Welten. Ein einziger neuer Glaubenssatz erfordert möglicherweise eine neue Gesellschaft  (welchen Sinn macht ein Auto in einer Gesellschaft, die keine Mobilität besitzt?).

Bis dahin hat der Change-Maker allerdings einiges an Frustration zu durchlaufen. Seine Zuhörer, zum ersten Mal mit der neuen Formulierung konfrontiert, vergleichen den Satz mit dem bekannten Erklärungsrahmen, der konventionellen Logik, dem was sie für Praxis halten. Und in diesem Bezugssystem ist der neue Satz schlicht falsch. Also erklären sie dem Unwissenden die „Wahrheit“. AABA! Und daher verweigerte Dali die Prüfung. Er wollte das “A” auf sein “B” nicht mehr hören. Ein Change-Maker gestaltet die Zukunft lieber so, dass seine neue Spielregel Teil des zukünftigen Spieles ist.

Das Herz kreativer Strukturen

Oft möchten wir wissen, was besonders kreative Strukturen genau ausmacht, woher die zaubergleiche Wirkung kommt. In der Regel, um das dann nachzumachen.

Der Attraktor-Incubator-Approach (ATICA) hat als Aufgabe, den Kern kreativer Strukturen zu durchdringen, den tieferen Aufbau kreativer Unternehmen, Städte oder Regionen, der Hotspots, der magischen Plätze.

Die Annahme ist, dass jede zutiefst kreative Struktur eine innige Verbindung aus einemInkubator und einem Attraktor ist, einer Kombination, die in Abgrenzung zum Alltäglichen die wirklich neuen Lösungen findet und darauf aufbauend für schnelle explosionsförmige Verbreitung sorgt. Zusammen stehen sie für echten Wandel, statt inkrementeller Verbesserungen oder „Basteln am Symptom“.

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Denn eine Idee ohne Anwendung und Verbreitung ist so, als wäre sie nie gedacht worden, ebenso wie eine schnelle Verbreitung ohne eine radikale neue Idee, die wirklich Lösungen verspricht, eine Modewelle oder eine große Show ist, aber nicht mehr. Echte Kreativität geht zum Kern. Sie löst offene Fragen und drängende Probleme auf eine nie dagewesene Weise.

Der Inkubator ist dabei ein Ort, an dem Verschiedenheit aufeinanderprallt, an ein Team aus konfliktfähigen Individuen große Fragen der Menschen gestellt werden. Mit einer ganz eigenen „Mission“, abgeschlossen vom aktuell angesagten Lösungskatalog, entwickeln die Teilnehmer am Inkubator the „next big thing“.

Der Attraktor kommuniziert die Lösungen nach außen, bringt Menschen dazu sie zu nutzen, mit ihnen zu arbeiten, Teil zu haben. Er zieht Talent in den Bannkreis der neuen Ansätze, bündelt Feedback und spielt die verbesserten Lösungen wieder zurück.

Die Performance einer kreativen Struktur wie eines Unternehmens und einer Region ist dann am höchsten, wenn es das Wechselspiel von Inkubator oder Inkubatoren mit einem Attraktor zu einem permanenten Sich-Neu-Erfinden gestaltet.

Eine Übersicht zu ATICA gibt es in diesem Einführungsartikel:

http://www.vreedom.com/material/TAF_2011-12-30_ATICA-Artikel_d.pdf